他專門見了傳奇CEO杰克.韋爾奇、郭士納，他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢引導，他掃描了《長尾理論》、《基業(yè)長青》、《圣經(jīng)》，甚至云計算……經(jīng)歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆，中國第一CEO張瑞敏再次以自己獨一無二的格局和思考，直擊中國企業(yè)家的管理軟肋：如何做適應中國國情的管理？信息化時代如何管理創(chuàng)新？如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新？

    今天在這里我想講三點：第一個是怎么樣做適應中國國情的管理；第二，在信息化時代怎樣做管理上的創(chuàng)新；第三，海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。

        在改革開放前，中國沒有自己的管理，改革開放后中國主要是學習日本的管理方法，而不是管理模式，比如像豐田這種管理模式。引進MBA還有一個是不是水土相服的問題，我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。

    難題1：怎么樣做適應于中國國情的管理？

        年11月我去美國波士頓，和杰克.韋爾奇專門有一個會談，談了很多問題，我問的第一個問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價值，其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點，我請他談一下他的體會。他說中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常復雜、非常詳細的內(nèi)容，但是可以幫助我把這個企業(yè)有系統(tǒng)地推進。我讓員工更多地創(chuàng)新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè)，在中國員工很愿意隨意改動一些東西，中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。

        其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道后，也感覺到中國企業(yè)內(nèi)部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠，我們的人過去告訴美國生產(chǎn)線的工人應該怎么去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個是對的。所以不能隨便改。

        這就體現(xiàn)了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念并不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠并過來，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣的非常好，我們就給這個研發(fā)團隊特別的一份獎勵，結(jié)果他們不同意。為什么呢？讓這些人來干就開發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會開發(fā)出很好的產(chǎn)品，這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨獎勵，最后把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。

        中國的管理一定要適合中國自己的國情，這在國外可能會遇到很大的問題，但是怎么樣來做又遇到了一個問題，現(xiàn)在金融危機來了，很多企業(yè)感覺到現(xiàn)在還談什么管理，能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。

        今年1月1號溫家寶總理到海爾視察，我談了這方面的想法，現(xiàn)在很多企業(yè)不考慮什么管理不管理的問題了，就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應該是“過冬”，應該是“冬泳”，金融危機過去后你只能是低水平的重復，以前是廉價勞動力生產(chǎn)產(chǎn)品出口，你如果還是低水平生產(chǎn)產(chǎn)品出口的話沒有多大的意思，所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理，應該把管理提高一步。所有企業(yè)在金融危機中遇到的問題就是兩大問題：一個就是庫存非常多，二是應收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業(yè)采取的作為是庫存只好再降價、再銷售，在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問題，這樣可以把整個企業(yè)的管理進行提高。

        當時我跟溫總理說這個要靠創(chuàng)新，佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”，只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創(chuàng)新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點，怎樣用創(chuàng)新來適合中國的國情。

       難題2：怎么樣在互聯(lián)網(wǎng)時代進行管理創(chuàng)新？

        現(xiàn)在進入互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農(nóng)業(yè)時代解決饑餓工業(yè)征服空間，信息工業(yè)征服的是時間，所以對企業(yè)來講時間是制勝的關鍵，能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最大的影響。對于企業(yè)來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。

        先要做企業(yè)信息化，然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來講中國企業(yè)還有很長的路要走?，F(xiàn)在媒體報道中國企業(yè)ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒有做到，我要求你索賠。這說明一個很大的問題，做信息化有一個非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然后就要求做信息化，其實做不到的?，F(xiàn)在中國企業(yè)做的油水分離，本來業(yè)務就像水一樣，現(xiàn)在把信息化做的像“油”一樣，放在水上面。有點兒像《圣經(jīng)》馬太九章的一句話，沒有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會爆裂，新酒也會爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。原來的業(yè)務流程就像舊皮袋一樣，現(xiàn)在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

        拿海爾自己來說，做信息化也廢了很多周折，現(xiàn)在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題，我們在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決，現(xiàn)在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求，我的產(chǎn)品一定不會形成庫存的?，F(xiàn)在這個問題我們做的相對好一些了。

        這也是中國企業(yè)面臨的很大的問題，比如說編成統(tǒng)一數(shù)據(jù)，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，我們自己在2008年初庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，差不多是中國平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。盡管我們的流程再造現(xiàn)在已經(jīng)降到了三天。這個過程其實也是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響，咬著牙做了之后，把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業(yè)基本上還是賣庫存，我們能夠是開始賣服務了，根據(jù)用戶的需求來做。

        接下來再往上做就是“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業(yè)的信息化”相當于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環(huán)，應該更快地在這個鏈條中進行運轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務型的企業(yè)。

        美國的安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好了詮釋了這一點，“在信息化時代每個企業(yè)應該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應該是大規(guī)模定制。因為大規(guī)模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的產(chǎn)品用戶可能都要用。那個時候，在大規(guī)模定制時，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。

        高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶面對的不是你一個企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業(yè)來講，從現(xiàn)在開始，通過金融危機來轉(zhuǎn)型是非常大的挑戰(zhàn)。

        我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實網(wǎng)結(jié)合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實網(wǎng)”就是最后一公里，也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點鼠標之后我應該是第一時間送達，這就需要跟實網(wǎng)——物流、營銷服務等結(jié)合。現(xiàn)在在實網(wǎng)方面我們正在努力地往前推進，因為中國的市場實在是太大了。特別是中國農(nóng)村，現(xiàn)在擴大內(nèi)需主要是農(nóng)村，中國有2812個縣，35000個鄉(xiāng)，64萬個行政村，一個縣就有上百萬人，廣東地區(qū)有些地方一個很小的地方、一個縣可能GDP就可以突破千億，這個潛力是非常大的。但是這個網(wǎng)絡深入下去就非常困難了，所以我們從縣、鄉(xiāng)、村一點點往下鋪。

        這和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結(jié)合起來，他點了鼠標后你怎么樣送達。國外很多大的物流公司到中國來希望和海爾進行合作。他的很多方面都比我強，但是就差一點，就是最后一公里?，F(xiàn)在中國政府在推“家電下鄉(xiāng)”，我們在“家電下鄉(xiāng)”全國中的份額是最大的，是第一位的。就是因為我建設了龐大的網(wǎng)絡。另外還有很多外國品牌和我是競爭對手，比方說美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手，但是他現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給我。為什么呢？因為它沒有辦法配送，也沒有辦法服務，到每個村、每個縣是很難的。

        中國很有意思，村里很重要的是