聯(lián)想集團(tuán)是中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán).業(yè)務(wù)涉及個(gè)人電腦、服務(wù)器、主板、外設(shè)、信息家電等INTERNET接入端產(chǎn)品;信息服務(wù)、軟件、系統(tǒng)集成及以電子商務(wù)為核心的網(wǎng)絡(luò)局端產(chǎn)品等多方面.產(chǎn)品和技術(shù)已成為中國(guó)政府、金融、交通、郵電、商品流通等領(lǐng)域不可少的信息技術(shù)手段.
　　1984年,由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦.
　　1994年,在香港上市(股份編號(hào)992),是香港恒生指數(shù)成份股.
　　1996年,位居中國(guó)電腦市場(chǎng)銷量第一.
　　1999年,實(shí)現(xiàn)銷售收入203億元人民幣,連續(xù)二年位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第一名;銷售聯(lián)想電腦147萬臺(tái),連續(xù)四年位居中國(guó)市場(chǎng)第一,在亞太地區(qū)的市場(chǎng)占有率上升到第一.
　　2000年,主動(dòng)應(yīng)變進(jìn)行大規(guī)模業(yè)務(wù)重組,從原來的以事業(yè)部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉(zhuǎn)變,形成兩大子公司.
　　2002年,營(yíng)業(yè)額達(dá)到202億港幣,聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá)27.3%;《財(cái)富》雜志公布的中國(guó)上市企業(yè)百?gòu)?qiáng)里,聯(lián)想集團(tuán)位列第六;"聯(lián)想"品牌價(jià)值榮登中國(guó)前五,品牌價(jià)值達(dá)到198.32億元;申請(qǐng)國(guó)家專利572件(其中,發(fā)明專利占到50%以上),被國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局授予全國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè);當(dāng)年第二季度,聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五(其中消費(fèi)電腦世界排名第三);榮獲"全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)",是六家獲獎(jiǎng)單位中唯一的IT企業(yè).
　　2003年,營(yíng)業(yè)額達(dá)30億美元;個(gè)人電腦市場(chǎng)份額達(dá)27%,銷量全球排名第五;《亞洲貨幣》第十一屆"Best-ManagedCompanies"(最佳管理公司)的評(píng)選中,聯(lián)想獲得"最佳管理公司"、"最佳投資者關(guān)系"、"最佳財(cái)務(wù)管理"等全部評(píng)選的第一名;至3月底,已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)(除日本外)第一名.
　　2004年,成為中國(guó)第一家國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴;至9月份,已連續(xù)18個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)第一名;12月份,宣布收購(gòu)IBM全球臺(tái)式電腦及筆記本電腦業(yè)務(wù).
　　聯(lián)想自1984年以來,走過一條曲折的道路,更取得了令世人矚目的斐然成績(jī).這些佳績(jī)的贏得,與其優(yōu)秀的企業(yè)文化是分不開的.優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在,是企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屢屢勝出的基因.不斷創(chuàng)新發(fā)展的歷程,為聯(lián)想積淀了寶貴的文化財(cái)富.行家用"12345"高度概括了聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵(注:"1"是指"一種文化";"2"是指"兩種意識(shí)";"3"是指"3個(gè)三";"4"是指"4個(gè)四";"5"是指"五個(gè)轉(zhuǎn)變").
　　一、"一種文化"
　　建立統(tǒng)一的企業(yè)文化,即統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一形象.把以人為本、客戶至上作為企業(yè)文化的主旋律.秉持"把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中"的核心理念,通過達(dá)成企業(yè)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活的追求.也即,聯(lián)想人的個(gè)人追求只有統(tǒng)一于實(shí)現(xiàn)聯(lián)想發(fā)展目標(biāo)之中,才有可能得到實(shí)現(xiàn);聯(lián)想發(fā)展了,就會(huì)給予聯(lián)想人創(chuàng)造更好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),提供更大的發(fā)展舞臺(tái);聯(lián)想賦予每個(gè)聯(lián)想人均等的發(fā)展機(jī)會(huì),人人都有相當(dāng)?shù)钠脚_(tái),人人都有成功的機(jī)會(huì).
　　二、"兩種意識(shí)"
　　兩種意識(shí),即客戶意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí).(一)客戶意識(shí).聯(lián)想把使命濃縮成"四為":為客戶--聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù),使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩;為員工--創(chuàng)造發(fā)展空間,提升員工價(jià)值,提高工作生活質(zhì)量;為股東--回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;為社會(huì)--服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步.一貫秉承"讓用戶用得更好"的理念,始終致力于為中國(guó)用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品,推動(dòng)中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t,滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求,為其提供針對(duì)性的信息產(chǎn)品和服務(wù),深受了中國(guó)用戶的喜愛.對(duì)待最終客戶,無微不至,盡善盡美,如關(guān)注員工在服務(wù)送貨上門時(shí),是否能做到及時(shí)和有效等;對(duì)待合作伙伴,細(xì)致入微,互惠互利,如在發(fā)貨運(yùn)輸上是否能及時(shí)地為客戶考慮,而不是僅僅從自己的費(fèi)用、成本上考慮,甚至對(duì)待部門間合作及上下級(jí)關(guān)系方面,無不從細(xì)微中體現(xiàn)素質(zhì)與真情.(二)經(jīng)營(yíng)意識(shí).這集中體現(xiàn)在"開源"和"節(jié)流"方面."開源"是如何利用資源與優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù),賺更多的錢."節(jié)流"是如何促使資源利用最大化,用最少的資源辦成最多的事情,用最少的投入辦到企業(yè)產(chǎn)出最多.
　　三、"3個(gè)三"
　　3個(gè)三,即管理三要素、做事三準(zhǔn)則、處理投訴三原則.
　　(一)管理三要素:"建班子"、"定戰(zhàn)略"、"帶隊(duì)伍".柳傳志先生認(rèn)為,"建班子"的主要內(nèi)容是"一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心,第一把手應(yīng)該具備什么條件,應(yīng)該如何進(jìn)行自身修養(yǎng)?第一把手應(yīng)該如何選擇班子的其他成員,其他成員不合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦?班子的成員如何進(jìn)行考核?沒有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子,什么定戰(zhàn)略,帶隊(duì)伍都做不出來.宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥,要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素";"定戰(zhàn)略"的主要內(nèi)容是確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、決定大致分幾個(gè)階段、當(dāng)前的目標(biāo)是什么、選什么道路到達(dá)和行進(jìn)中要不要調(diào)整方向;"帶隊(duì)伍"的主要內(nèi)容是:"兵會(huì)打仗嗎?兵有積極性嗎?要讓他們學(xué)會(huì)炸碉堡.事業(yè)部體制、艦隊(duì)模式是不是能調(diào)動(dòng)人的積極性?規(guī)章制度定得是不是合理?另外包括激勵(lì)方式、培訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)人材、企業(yè)文化等等".
　　(二)做事三準(zhǔn)則:"如果有規(guī)定,堅(jiān)決按規(guī)定辦"、"如果規(guī)定有不合理處,先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見"、"如果沒有規(guī)定,在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定."這是在聯(lián)想公司做任何事情,都必須遵守的準(zhǔn)則,決不允許做事隨心所欲,自以為是.公司有規(guī)定的,盡管是否認(rèn)同,或合理與否都要按規(guī)定執(zhí)行,不能因?yàn)橛X得不合理就可以蔑視變通執(zhí)行.對(duì)不合理的規(guī)定提出修改意見是每個(gè)聯(lián)想人的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù).
　　(三)處理投訴三原則:
　　第一是"首先處理好與用戶的界面,給用戶一個(gè)滿意的處理".不論這事與你是否有關(guān),只要用戶找到你頭上,你就必須負(fù)責(zé)給用戶一個(gè)滿意的答復(fù),不允許找任何借口與自己無關(guān)或自己忙而把用戶推給別人,更不允許再增添用戶的不滿.沒有別的選擇,只有以"用戶是上帝"、"客戶至上"的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶.
　　第二是"找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì),進(jìn)行批評(píng)和處罰".這個(gè)過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與,對(duì)責(zé)任人必須進(jìn)行批評(píng)和處罰.
　　第三是"觸類旁通分析問題的根源,制定改講的措施".這里體現(xiàn)了聯(lián)想對(duì)目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒.對(duì)于已出現(xiàn)的問題不是簡(jiǎn)單孤立地看待和處理,而是要本著徹底消除類似的問題,多問幾個(gè)為什么?為什么會(huì)造成這個(gè)問題?根源在什么地方?采取什么措施辦法拔掉這個(gè)根源等,就是一件事一定要把它問到底,一定要把它做到底.
　　四、"4個(gè)四"
　　第一個(gè)四--"聯(lián)想精神四個(gè)字";第二個(gè)四--"聯(lián)想員工四天條";第三個(gè)四--"管理風(fēng)格四要求";第四個(gè)四一"問題溝通四步驟".
　　(一)聯(lián)想精神:求實(shí)進(jìn)取."每一天、每一年我們都在進(jìn)步"的境界,就必須具有"求實(shí)進(jìn)取"的精神.
　　(二)聯(lián)想四天條:"不利用工作之便謀取私利"、"不收受紅包"、"不從事第二職業(yè)"、"工薪保密".所謂"天條"那就是誰也不能違反,否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰.聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時(shí)就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度,這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著.它的具體內(nèi)容是"不利用工作之便謀取私利"、"不收受紅包"、"不從事第二職業(yè)"、"工薪保密".
　　(三)管理風(fēng)格四要求:認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效."認(rèn)真",首先是精益求精,對(duì)做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題,還能不能做得更好,是否對(duì)得起我們的客戶;其次是要刨根問底,對(duì)出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié)、考慮如何根治(投述處理三原則)."嚴(yán)格",建立"嚴(yán)管理嚴(yán)處罰"機(jī)制.首先要有明確的要求;其次要嚴(yán)格要求和管理,沒有對(duì)人嚴(yán)格的處理員工沒感到壓力,就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心;再次要嚴(yán)格對(duì)人就要先嚴(yán)格律己,要起表率作用.
　　"主動(dòng)",主動(dòng)接受任務(wù),發(fā)生問題首先主動(dòng)檢討自己,要有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題的能力,還要主動(dòng)完美的要求."高效",首先要有明確的工作計(jì)劃和進(jìn)度要求;其次要有明確的文件答復(fù)時(shí)間;再次零等待的工作作風(fēng):一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事,要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神,二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情,主動(dòng)把它做了.
　　(四)溝通四步驟:一是"找到責(zé)任崗位直接去溝通",即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決;二是"找該崗位的直接上級(jí)溝通",即可以要求關(guān)鍵崗位的上級(jí)崗位予以幫助三是"報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通",就是可以要求自己的上級(jí)崗位去找那個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通;如果還不行,那就采取最后一招:"找到雙方共同上級(jí)去解決",就是請(qǐng)求自己上級(jí)與對(duì)方上級(jí)的共同上級(jí)來決策.
　　五、"五個(gè)轉(zhuǎn)變"
　　一是由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變,即由過去按照上級(jí)指令被動(dòng)工作,轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)地推進(jìn)工作;二是由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變,即由過去對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé);三是由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變,即由過去只對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé),轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)廣義的"客戶"(內(nèi)、外)負(fù)責(zé);四是由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變,即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理,轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理;五是由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變,即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化的定量管理.
　　要實(shí)現(xiàn)這五個(gè)轉(zhuǎn)變,最根本的是要樹立起"以目標(biāo)為導(dǎo)向,主動(dòng)獲取和組織多方資源,對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)到底"的觀念和意識(shí)