聚焦客戶流程
　　當制造商知道怎樣以經(jīng)濟有效的方式銷售服務時，公司便會整體轉(zhuǎn)向處理客戶的問題和投訴。這就意味著制造商從專注于自身流程、激勵機制和組織結構轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂诳蛻簟?BR>　　制造商從產(chǎn)品的附屬服務轉(zhuǎn)向復雜的服務型產(chǎn)品，需要重新考慮定價基準以及衡量成功的標準。產(chǎn)品型制造商通常關注以投入為基礎的指標，比如設備的使用時間和銷售產(chǎn)品的數(shù)量。當其服務變得不連續(xù)、具有產(chǎn)品屬性并且履約風險較小時，將服務作為重點是完全恰當?shù)?。在這些案例中，服務不管是在前臺還是在后臺支持部門，都被視為產(chǎn)品，這也就意味著投入的成本占據(jù)了中心位置。但除此以外，服務還要求制造商從客戶的視角解決問題。當制造商承諾解決客戶的問題時，也就預示著更高的風險：這一目標是為了實現(xiàn)一定規(guī)模的產(chǎn)出，產(chǎn)出多少是客戶問題能否解決的基礎。這對于我們所研究的所有成功案例都是適用的。確切地說，定價開始變得復雜得多。例如，法國噴氣引擎維修公司斯奈克瑪（SnecmaServices）在服務合同中保證其引擎在飛機上的使用壽命，但這需要耗費很多服務時間。總部設在列支敦士登的Hilti公司也采用了類似的做法，即在建筑業(yè)為電動工具推出了“全程無憂”服務包，比如說，顧客不用購買有形的產(chǎn)品比如電鉆，而是購買鉆孔。
　　服務能成為鎖定客戶的強有力手段，同時能增加顧客的轉(zhuǎn)換成本。正如AirLiquide的一位經(jīng)理所言：“我們越是進入客戶的業(yè)務領域，客戶就越是忘了如何自己做事?！蓖瑫r，服務也是一條獲得新業(yè)務的有效途徑。Fenwick的經(jīng)理告訴我們：無論什么時候，只要我們無法將產(chǎn)品賣給客戶，我們就要比競爭者多提供服務。最后，客戶關系通過服務得到了加強，制造商對未來的業(yè)務有了更多的期望，但由此帶來的好處不會立刻顯現(xiàn)，我們列出的四個步驟會加速這個過程并最終提高公司的收益。