組建一支深諳服務之道的銷售團隊
　　只要制造商將服務視為現有產品的附加價值，銷售人員經過培訓后，他們就可以既銷售產品又銷售服務。倘若制造商要從簡單服務階段進入為顧客排憂解難階段，營銷人員就必須重新審視銷售管理戰(zhàn)略。服務通常需要更長的銷售周期，銷售過程也更為復雜且具有戰(zhàn)略性，這也意味著決策高度依賴于客戶的需求水平。
　　大部分成功的制造商對產品銷售團隊和服務銷售團隊進行了區(qū)分。比如GE的醫(yī)療服務，其產品銷售人員是“獵人”，他們需要走出公司獲取新的訂單，而服務銷售人員則是“農民”，他們需要鞏固與顧客的關系并長期銷售服務。然而，將銷售團隊進行區(qū)分并不一定妥當。施樂公司（Xerox）的新業(yè)務以解決問題為中心，其著眼點不是提供辦公設備，而是幫助客戶管理文件流，但施樂公司在出售打印機、復印機及基本服務上仍能獲取可觀的收益。產品和服務銷售人員最終必將在主要客戶上進行競爭—一旦某一方搶占了先機，另一方就不能再參與，公司也不能以全局利益為理由進行干預。
　　如果從銷售產品轉向銷售服務，而對銷售人員缺少相應的激勵措施，也會導致失敗。尤其是當產品的收入比服務的收入要高時，這種轉變尤其困難。比如，當AirLiquide向某一個客戶銷售了50萬歐元的天然氣而相應的服務收入不過區(qū)區(qū)幾千歐元。如果對服務銷售人員和產品銷售人員協調不當，這兩組人員便會變合作為競爭。當AirLiquide開始向客戶銷售存貨管理服務以優(yōu)化其液化氣鋼瓶數目時，產品銷售人員則擔心他們的收益會受到影響。管理層必須解釋，新的服務確實可能會降低客戶的存貨，但是這一做法從長期看也鎖定了客戶，總的來說會增加公司的市場份額。為了減少兩個銷售團隊之間的摩擦，AirLiquide建立了雙重獎勵機制，即每當一筆交易完成時，產品和服務銷售人員會得到相同數目的傭金。
　　最后，銷售服務要求制造商開發(fā)一套工具來記錄和交流服務所創(chuàng)造的價值。這些工具包括客戶案例、白皮書以及復雜的評估軟件等。在過去的15年里，SKF美國分公司開發(fā)了一套有效的工具，它能幫助公司遍布世界各地的銷售人員向客戶說明自己的服務究竟能給客戶節(jié)省多少錢。這套工具與數據庫相連，允許客戶對世界各地的客戶案例進行比較，并讓客戶自己計算投資回報。