隨著美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融風(fēng)暴籠罩著整個(gè)華爾街，蔓延到世界的各個(gè)角落，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)造成了嚴(yán)重的影響。在一片“狼來(lái)了”的驚呼聲中，近日在位于武漢市漢陽(yáng)的武橋重工集團(tuán)股份公司看到的卻是另一派欣欣向榮的景象：在剛剛完成公司整體搬遷的新廠區(qū)里，由武橋重工自主開(kāi)發(fā)研制的擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國(guó)內(nèi)第一臺(tái)900噸輪胎式運(yùn)梁車(chē)正在進(jìn)入總裝階段；為武漢—廣州的高速鐵路設(shè)計(jì)制造的重1.8萬(wàn)噸的東平水道鋼結(jié)構(gòu)橋梁正在緊張的制造中,雙排行車(chē)在空中穿梭往來(lái)，工人們?cè)诩影嗉狱c(diǎn)地忙碌著……在提前超額完成了2008年的生產(chǎn)和銷(xiāo)售目標(biāo)后，這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)排到了2009年的6月份。

    三次改制使老牌國(guó)企走出困境

    武橋重工的崛起源于連續(xù)進(jìn)行的3次改制。

    擁有半個(gè)多世紀(jì)歷史的武橋重工進(jìn)入2002年已經(jīng)走到了破產(chǎn)的邊緣。從1997年到2002年連續(xù)6年，凈資產(chǎn)不到一個(gè)億的橋機(jī)廠（武橋重工集團(tuán)股份公司的前身），每年平均虧損不低于1000萬(wàn)元。

    “那是一段很抑郁的日子。”武橋重工股份有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理黃雍回憶起當(dāng)時(shí)的情形依然深有感觸。1997年，他從大橋局五公司調(diào)到陷入危局的橋機(jī)廠任副廠長(zhǎng)，親眼目睹并親身參與了這個(gè)國(guó)企大廠在困局中的抗?fàn)幣c突圍。

    正是在這種生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，橋機(jī)廠人開(kāi)始思考在改制中尋找企業(yè)的出路：2002年歲末，橋機(jī)廠第一次改制，由全民所有制國(guó)有企業(yè)，改制為國(guó)有控股80%、員工持股20%的有限責(zé)任公司。

    2005年，嘗到改制甜頭的橋機(jī)廠人繼續(xù)籌劃第二次改制，創(chuàng)立了中鐵武橋重工股份有限公司。和第一次的翻牌改制相比，這是一次更傷筋動(dòng)骨的徹底改制，通過(guò)清資核產(chǎn)，量化國(guó)有資產(chǎn)，置換國(guó)企職工、集體企業(yè)職工身份，國(guó)有股減持為不足20%，企業(yè)員工普遍持股，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)骨干盡可能多持股。

    2007年，武橋重工進(jìn)行第三次改制，從資本市場(chǎng)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，進(jìn)一步改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股份多元化，按照上市公司要求規(guī)范股權(quán)管理，籌劃公司掛牌上市。

    五年跨三步，一改，再改，三改，一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的老牌國(guó)企，終于走出困境，獲得新生，并且成功“變身”現(xiàn)代企業(yè)，走上了迅猛發(fā)展的快車(chē)道。

    黃雍對(duì)記者說(shuō)：從“大橋局橋機(jī)廠”到“中鐵武橋重工”再到“武橋重工集團(tuán)”，武橋重工人經(jīng)歷了觀念轉(zhuǎn)變、身份轉(zhuǎn)換和體制變革的三大陣痛，但陣痛過(guò)后，迎來(lái)的是企業(yè)的新生，現(xiàn)在的局面是：堅(jiān)冰已被打破，航道業(yè)已開(kāi)通，企業(yè)發(fā)展的路會(huì)越走越寬廣。

    在變化中尋找生機(jī)

    從上世紀(jì)90年代到本世紀(jì)，國(guó)有企業(yè)改制一直是一個(gè)趨勢(shì)和潮流，但一些企業(yè)的改制往往停留在“翻牌改制”這一步，再深入的改制則很難堅(jiān)持下去。是什么力量支撐武橋重機(jī)在5年里完成3次改制，而且一次比一次深入，一次比一次徹底？

    “人心思變，企業(yè)求變，在變化中尋找生機(jī)，這就是我們堅(jiān)持改制的原動(dòng)力?！秉S雍一語(yǔ)道出了企業(yè)求生存、求發(fā)展的內(nèi)在需求。

    談到進(jìn)行第二次、第三次改制的初衷，黃雍表示，第一次的改制實(shí)際上是一次翻牌改制，即把國(guó)有大型企業(yè)的二級(jí)企業(yè)改制成國(guó)有企業(yè)控股的有限責(zé)任公司，雖然企業(yè)有了獨(dú)立法人地位，但因?yàn)榇髽蚓殖钟懈闹坪蟮摹爸需F武橋重工有限責(zé)任公司”80%的股權(quán)，是絕對(duì)的控股方，改制后的企業(yè)自主權(quán)依然很有限，所以，需要一次更深入的改制。

    2005年，恰逢國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等8部委聯(lián)合下發(fā)“859號(hào)文件”，提倡大型國(guó)企實(shí)行主輔分離，輔業(yè)改制和股份制改造。武橋重工在大橋局的格局中正好屬于輔業(yè)，所以，公司就抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，乘勢(shì)而上，提出搞第二次改制。

    “相比第一次的翻牌改制，這次改制是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，要完成三個(gè)艱巨任務(wù)：一是要清產(chǎn)核資，量化國(guó)有資產(chǎn)，而且使國(guó)有股由原來(lái)的80%減持為不足20%；二是要置換掉國(guó)企職工、集體企業(yè)職工的身份，由員工變成股東；三是要?jiǎng)訂T經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)骨干多持股份，讓他們和企業(yè)榮辱與共，共同成長(zhǎng)?！秉S雍表示。

    兩次改制成功后，企業(yè)的活力增強(qiáng)了，業(yè)績(jī)也越來(lái)越好，于是公司就有了第三次改制?！捌鋵?shí)，這件事我們過(guò)去一直想做，但那個(gè)時(shí)候企業(yè)自己是‘破帽遮顏過(guò)鬧市’，自己還看不起自己呢，哪能指望別人來(lái)給你投資?！?

    家有梧桐樹(shù)，才招鳳凰來(lái)，第三次改制吸引了7家法人單位購(gòu)買(mǎi)了公司40%的股權(quán)，不僅募集了7240萬(wàn)元資金，更重要的促進(jìn)了公司向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)了一大步?！拔覀儼凑丈鲜泄镜倪\(yùn)作模式，完成了對(duì)股份公司的進(jìn)一步改造，一是逐步收購(gòu)普通員工所持的股份，減少自然人股東數(shù)額，成立一家法人公司代表管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)人員在股份公司的利益，按照上市公司要求規(guī)范股權(quán)管理，構(gòu)建公司下屬的二級(jí)單位法人實(shí)體，搭建母子結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建集團(tuán)式集約化管理模式，為掛牌上市鋪平了道路?！?
 危機(jī)背后蘊(yùn)含機(jī)遇

    “改制的目的是解放生產(chǎn)力。武橋重工的三次改制擴(kuò)大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，提高了決策效率，增強(qiáng)了企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力?！秉S雍介紹，改制前，企業(yè)的很多決策都要等待上級(jí)公司批準(zhǔn)，一些好方案或被束之高閣，或者批下來(lái)時(shí)，商機(jī)早就錯(cuò)過(guò)，所謂“黃花菜都涼了”。改制后，公司的決策效率提高了，看準(zhǔn)的事，只要對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利，董事會(huì)很快可以定下來(lái)。

    “改制后的新體制、新機(jī)制與新技術(shù)匹配，為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展釋放了巨大的能量。”對(duì)于這幾年公司所取得的業(yè)績(jī)，黃雍如數(shù)家珍：這幾年，公司整合原來(lái)單一的橋梁工程機(jī)械研究所、起重機(jī)研究所、水工設(shè)備研究所、施工設(shè)備研究所、自動(dòng)化控制研究所和工藝研究所，組建了實(shí)力強(qiáng)勁的技術(shù)設(shè)計(jì)研究中心，加大了對(duì)科技研發(fā)的投入，先后研制出了一批具有較高科技含量的橋梁施工設(shè)備，如投入武漢天興洲公鐵兩用長(zhǎng)江大橋基礎(chǔ)施工的KTY—4000型動(dòng)力頭鉆機(jī)、為上海東海大橋研制的“小天鵝”2500噸海運(yùn)架梁起重船和具有世界領(lǐng)先水平的“天一號(hào)”3000噸海上運(yùn)架梁起重船、為我國(guó)客運(yùn)專(zhuān)線(xiàn)建設(shè)研發(fā)的900噸輪胎式運(yùn)梁車(chē)等。這些新設(shè)備的研制成功和投入使用，在為我國(guó)橋梁建設(shè)作出新貢獻(xiàn)的同時(shí)，也增強(qiáng)了武橋重工的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    改制還極大地調(diào)動(dòng)了公司上下的創(chuàng)造熱情和勞動(dòng)積極性。武橋重工黨委書(shū)記、副董事長(zhǎng)陳維克介紹，武橋重工制定適合于改制企業(yè)的工資分配方案起步于2003年，這些年，每年都在根據(jù)改制的深入和企業(yè)發(fā)展的新形勢(shì)進(jìn)行增補(bǔ)和調(diào)整。目前主要設(shè)置了8個(gè)大類(lèi)的分配模式:即年薪制、協(xié)議工資、技術(shù)項(xiàng)目包干工資、提成工資、崗薪工資、計(jì)件工資、承包工資以及競(jìng)業(yè)禁止工資和保密工資等。

    同時(shí)，改制后企業(yè)的增值渠道呈多元化發(fā)展。改制前，企業(yè)的收益模式比較單一，就是靠造設(shè)備，賣(mài)設(shè)備賺錢(qián)，改制后，公司在“一業(yè)為主”的前提下，還可以通過(guò)資產(chǎn)置換、資本運(yùn)作等多種方式籌資融資，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)升值。

    “2006年是武橋重工改制步伐最大的一年，按照上市公司的要求，公司進(jìn)一步優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式，搭建新型母子結(jié)構(gòu)，組建了6家，規(guī)范了4家二級(jí)獨(dú)立法人公司。這個(gè)舉措既是為了公司上市的需要，更是為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。作為國(guó)內(nèi)橋梁設(shè)備和機(jī)械的領(lǐng)軍企業(yè)，我們的目標(biāo)就是要打造一個(gè)能夠抵御市場(chǎng)風(fēng)浪，既能協(xié)同作戰(zhàn)，又能單兵突擊的現(xiàn)代企業(yè)艦群?！秉S雍對(duì)武橋重工未來(lái)的發(fā)展前景充滿(mǎn)信心。

    危機(jī)背后意味著機(jī)遇，在這次危機(jī)中，優(yōu)秀的企業(yè)能夠快速抓住危機(jī)背后的機(jī)遇。武橋重工經(jīng)過(guò)了3次脫胎換骨的改制和連續(xù)10年的科技創(chuàng)新與技術(shù)改造，企業(yè)體制更活，決策速度更快，控制風(fēng)險(xiǎn)的能力更大，產(chǎn)品的科技含量更高，品牌的競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。2008年，公司提前完成產(chǎn)值7.5億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5000萬(wàn)元，和2007年同期比，分別增長(zhǎng)了21%和5%。2009年，公司的目標(biāo)是，完成產(chǎn)值10億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)0.65億元。在全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的同時(shí)，努力為中國(guó)的橋梁裝備發(fā)展和橋梁建設(shè)水平的快速提升再立新功。